In seinem neuen Buch warnt Stefan Springer vor den Tücken der Sehnsucht nach Beständigkeit. Was tun aber Unternehmen, wenn die Ideen ausgehen und die Konjunktur verrücktspielt?

Ein Innovation-Lab, ein paar Hubs, Design Thinking und Mindset Change – ganz wichtig: Immer alles agil, ohne Agilität funktioniert schließlich schon lange nichts mehr. Zweifelsfrei haben diese Ansätze einiges an- und umgestoßen. Langfristig gesehen, wird es laut Stefan Springer allerdings mit diesen Methoden nicht klappen, mit dem nächsten großen Ding.

Germany ist nicht das Silicon Valley. Struktur, wirtschaftliche und rechtliche Gegebenheiten und natürlich auch die Mentalität bremsen den nachhaltigen Effekt der oben genannten Methoden.
“Wir müssen die Prozesse und Methoden an den Umständen ausrichten und nicht umgekehrt.“, das ist es, was die von ihm entwickelte CAMI-Methode auszeichnet.

Das Besondere: Rückwärtige Betrachtungen, Analysen und Verbesserungen sind nicht Teil der CAMI-Methodik. Deshalb versteht sich Stefan als Unternehmensbeweger und nicht als Unternehmensberater.
Bewusst wird der Blick abgewendet von Effizienz, Perfektion und Optimierung. Denn diese Ziele greifen lediglich in die Methoden und Prozesse eines Unternehmens.

Stefans Anspruch der Transformation greift tiefer. Er greift in die DNA eines Systems.
Deswegen kann es auch mal ordentlich Wackeln. Schöpfung durch Disruption: Nur so können mit den bestehenden Fähigkeiten auch neue Gebiete entdeckt werden.

Die DNA-Stränge eines Unternehmens bestehen aus den Menschen, welche die Organisation bilden. Und nur deswegen kann Transformation in Unternehmen stattfinden: Weil es Menschen sind, die die Fähigkeit zu transformieren innehaben. Kein System, kein Prozess und somit auch kein Unternehmen kann transformiert werden, ohne dass Menschen beteiligt sind.

“Als Personalberatung mit klarem Fokus auf die Technologien der Zukunft setzten wir uns ebenfalls intensiv mit dem Thema Transformation auseinander und bauen unser Netzwerk an Machern, Experten und Pionieren stetig aus.“, so Michael Zondler, Geschäftsführer der Personalberatung Centomo.

Springer und Zondler wissen beide, wie man die richtigen Menschen aussucht. Menschenkenntnis und Psychologie schlagen dabei meistens den klassischen CV. Trotz alledem spielt bei der CAMI-Methode auch Fachlichkeit, Erfahrung und nachweisbare Erfolge ebenfalls eine wichtige Rolle.
Nicht im Sinne von Performance, viel mehr im Hinblick auf die Heterogenität der Zusammenstellung von Gruppen im Rahmen der CAMI-Methode.
Die Gruppenzusammenstellung ist wesentlicher Bestandteil des konkreten Vier-Stufen-Plans von CAMI. Denn CAMI bringt die Menschen zusammen, die diese Transformation entwickeln.

Dies macht jeden Einzelnen zum Teil der Bewegung. Alle Beteiligten werden zur Mitarbeit im Sinne ihrer Eigenverantwortung angeregt.
So heterogen wie möglich, so verrückt wie nötig. Viele halbgare, unsinnige und merkwürdige Gedanken sollen erschaffen werden, aus denen dann die Brauchbaren extrahiert werden.

“Outsider sind mittlerweile die erfolgreichsten Unternehmer, gerade weil sie Anpassung nicht leben oder vermutlich gar nicht zu Anpassung fähig sind. Unerfahrenheit schlägt dabei Erfahrung und Fachexpertise bei Innovationsprojekten.“, fasst Stefan den Prozess der Gruppenzusammenstellung zusammen.
Besonders wichtig bei der Zusammenstellung ist eine Frauenquote von mindestens 50 %.

Unternehmen dürfen sich bei CAMI in der Königsdisziplin üben: dem Loslassen. Denn wer sich zu viel kümmert, lässt auch verkümmern. Mitarbeiter in die Eigenverantwortung zu bringen ist eine Investition, die sich langfristig lohnt.

Kurzfristige Erfolge wirken sich zwar auf die Bilanz aus, führen ein Unternehmen aber nicht langfristig stabil durch Krisen.

Bewusst Situationen zu schaffen, die Kontrollverlust einfordern, erfordert Mut.

Zweifelsohne ist New Work eines der Digitalisierungsthemen, die durch die Pandemie beschleunigt wurden. Vor allem die Digitalisierung von Kommunikation wurde auf ein neues Level gehoben und das in einem Tempo wie es vorher wohl als unzumutbar eingestuft worden wäre. Extreme Situationen beschleunigen eben auch Prozesse und Entscheidungen und wecken Anpassungsfähigkeit und weitere Stärken bei den Beteiligten.

New Work ist die Antwort der Arbeitswelt auf die Digitalisierung. Davon ausgehend, dass durch die Digitalisierung immer mehr Routineaufgaben von Software übernommen werden, entstehen neue Berufsfelder. Diese neuen Berufe haben vor allem mit Erschaffen, Designen, Innovieren, Koordinieren und Kollaborieren zu tun. Sie verlangen Flexibilität, Agilität, Unangepasstheit und, ganz wichtig, Feingefühl und Empathie sowohl für die Menschen als auch für neue Technologie-Trends. Eben all die Aufgaben, welche die KI nicht für uns übernehmen kann.

Home-Office, Zoom-Meetings, nebenher die Waschmaschine anwerfen, die Kinder versorgen und einen Spaziergang um den Block machen. Kreativ und flexibel bei der Kleidungswahl und der Mittagspausenzeit: Sind wir jetzt schon im New Work Modus angekommen? Transformation geglückt?

Nicht ganz, denn jenseits von Orts- und Zeit ungebundenem Arbeiten, birgt New Work noch viel mehr Potenziale: Elon Musk, selbsternannter „Technoking of Tesla”, zeigt uns, dass wir selbst die Titel für uns bestimmen, genauso, wie wir gerufen werden möchten. Auch originelle Titel gehören zur New Work-Culture. Ebenso wie der 6-Stunden Arbeitstag. Ergebnisse rücken in den Fokus, nicht Präsenzzeit im Unternehmen. Weg von dem Industrie-bestimmten 8-Arbeitsstunden-Tag, hin zum freien, kreativen Arbeiten!
Zusammengefasst wollen wir in Zukunft also selbstbestimmt, kreativ, sinnerfüllt und nicht ortsgebunden oder zeitgebunden arbeiten. Die Gleichung mit den Überstunden und den extra Urlaubstagen: Auch sie geht nicht mehr auf mit New Work.

Michael Zondler, Geschäftsführer der Personalberatung Centomo, fasst zusammen: „Die New Work-Culture ist zweifelsohne eine Kultur, die sich Top-Down durchsetzen muss. New Work benötigt zur Implementierung New Leadership: mehr Coaching, weniger Ansagen. Wissen wird geteilt, Mitarbeiter werden befähigt. Die Verantwortung der Arbeitgeber umfasst dabei die Mitarbeiter bei Bedarf zu befähigen, selbstbestimmt und eigenständig zu arbeiten.“

Es geht um Gleichgewicht und Balance auf allen Ebenen: Work-Life-Balance, Leadership, Individuum und Gemeinschaft. Diese Balance und die aus ihr entstehenden Bedürfnisse sind am Ende genauso individuell wie wir Menschen. Die Treiber, Schöpfer und natürlich auch die Implementierer der New Work-Culture.

Bei all den Rufen nach New Work sollte auch bedacht werden, dass nicht jeder Job vom Home-Office aus gemacht werden kann, frei eingeteilt und selbstbestimmt. Und das ist auch gut so. Denn unter uns gibt es viele Vertriebler und Netzwerker, die beim Arbeiten von zu Hause aus weit davon entfernt sind, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Nicht jeder ist dazu in der Lage, frei und selbstbestimmt seinen Arbeitsalltag zu gestalten.
Und ganz wichtig: Nicht jeder möchte das. Kreativität und Freiheit wurden bisher selten in Unternehmen gelebt. Zumindest nicht in dem Maße, wie es die New Work-Bewegung fordert. Können Mitarbeiter die über Jahre hinweg Zeit gegen Geld gespielt haben, von heute auf morgen selbständig, projektbasiert und ergebnisorientiert arbeiten und sich ihre Zeit frei und gleichzeitig effizient einteilen? Woher nehmen sie diese Fähigkeiten?

Auch die ganz großen Konzerne haben sich New Work längst auf die Fahnen geschrieben. So lässt sich ganz aktuell bei Daimler folgender Ansatz in der Unternehmensphilosophie finden: „Wir möchten, dass sich der Job flexibel an Ihre Lebenssituation anpasst. Nicht umgekehrt. Denn eine gute Life-Balance ist die beste Motivation“.

Bewusst wird der Begriff „Work“ weggelassen. Denn Work ist schließlich nur ein Teil der Life-Balance. Oder wird Work jetzt gar nicht mehr benötigt, um bei Daimler angestellt zu sein?
Work-Life-Balance ist tot. Das findet auch Tristan Horx. Der Zukunftsforscher plädiert bereits seit Jahren für Work-Life-Blending: Work-Life-Balance kann eigentlich nur entstehen, wenn man in beiden Sektoren des Lebens unglücklich ist, schrieb er bereits 2017 in der „Future Trends“ – Kolumne des bekanntesten Trend-Forschungsinstituts Deutschlands: dem Zukunftsinstitut.

Work-Life-Blending an Stelle von Work-Life Balance! Im kommenden kreativen, digitalen Zeitalter haben wir die Möglichkeit die richtigen Aufgaben am richtigen Ort zur richtigen Zeit zu erledigen. Arbeiten soll sich organisch ins Leben einfügen und nicht ein lästige To-do-Liste, ein vor sich Hinvegetieren oder einfach pure Zeitverschwendung sein, der man sich täglich ausgeliefert sieht.

Work-Life-Blending wird in der aktuellen Home-Office-Debatte allerdings eher im negativen Zusammenhang diskutiert. Der Wirtschaftspsychologe Michael Kastner warnt vor dem sogenannten Spill-Over-Effekt: Berufliches schwappt auf das Private über. Das Problem dabei: Privates und Berufliches zu sehr zu vermischen birgt die Gefahr, dass es keinen Ort des Rückzugs und Abschaltens mehr gibt.

Diese These birgt die Aussage, dass Arbeit etwas ist von dem wir uns in regelmäßigen Abständen erholen und zurückziehen müssen. Wie wäre es stattdessen den New Work-Ansatz zu nutzen um die tägliche Arbeit zu etwas werden zu lassen, von dem wir uns nicht „schützen“ müssen?

Transformationsprozesse im Sinne von New Work sind keine neue Wahrheit die den Unternehmen und ihren Mitarbeitern übergestülpt werden kann. Sie muss mit den Mitarbeitern gemeinsam gestaltet werden. Mit dem Finger allein auf Unternehmen und Arbeitgeber zu zeigen und darauf zu warten „mittransformiert“ zu werden, wird nicht funktionieren. Jeder ist selbst dafür verantwortlich seinen Platz in der New Work -Welt zu finden. Um wieder beim Thema Selbstbestimmung anzukommen. Wer immer noch „Nine to Five“ arbeiten möchte, dem ist nicht mehr zu helfen.

Unternehmen und Arbeitgeber sind dann in der Pflicht ganz im Sinne von New Work Fehlerkultur anstatt Fehlervermeidung zu fördern.
Probieren geht über Studieren, so findet dann auch „WORK“ wieder ihren Platz in der Life-Balance.

Es ist soweit: Das Elektroauto findet endlich seinen Platz in der Gesellschaft.

Mit einer Steigerungsrate von satten 126,2 % bei Neuzulassungen für Elektrofahrzeuge und weiteren 86,2 % bei Hybrid-Fahrzeugen, bei denen vor allem die Plug-In Modelle gefragt waren, haben die staatlichen Prämien ihren Zweck erfüllt und den Absatz von Elektrofahrzeugen signifikant gesteigert
(vgl. Pressemitteilung Kraftfahrt-Bundesamt).

Neben den Prämien für Endverbraucher, werden aktuell auf EU-Ebene die passenden Rahmenbedingungen für Unternehmen geschaffen, um den steigenden Bedarf an Elektro-Fahrzeugen zu bedienen. Die Produktion von Batteriezellen erhält Förderungen im Milliarden-Bereich. Auch um langfristig Kosten und Emissionen beim Transport zu sparen. Fördergelder von mehr als 100 Milliarden Euro sollen allein in die EU-weite Halbleiterfertigung fließen.

Diesen steigenden Bedarf an Batteriezellen und Mikrochips zu decken, ist nicht der einzige Motivator für die immensen Fördersummen: Auf politischer Ebene möchte die EU den Wettbewerbsvorteil der asiatischen und amerikanischen Konkurrenz aufholen. Ziel ist es, die Verfügbarkeit an Batteriezellen und Mikrochips zu erhöhen und dabei gleichzeitig insgesamt unabhängiger von ausländischen Batterie- und Mikrochipherstellern zu werden.

„Dies ist dringend nötig, Mikrochips und Batteriezellen sind keine Komponenten, es sind die Schlüssel-Technologien der Mobilität der Zukunft. Und diese sind knapp“. Daher begrüßt Michael Zondler der Personalberatung Centomo die staatlichen Maßnahmen.

Mit den unterstützenden staatlichen Weichen, entstehen neue High-Tech Fabriken und Anlagen. Genau hier kommen wir als Personalberatung zum Einsatz: Die Mobilität der Zukunft, von den Rohstoffen bis zum fertigen Auto mitgestalten, indem wir genau die Menschen zusammenbringen, die optimal für die entstehenden Projekte geeignet sind.

Konkreter bedeutet der Bau von High-Tech-Fabriken einen kurzfristigen Bedarf an Fachkräften für den Bau dieser Fabriken, während mittel- und langfristig IT- Fachpersonal und Ingenieure gefragt sind.
Für uns hat sich dadurch im vergangenen Jahr ein neues, aber nicht branchenfremdes Geschäftsfeld eröffnet: „Property & Construction“.
Unser Kunde exyte ist weltweit führend in der Entwicklung und Konstruktion genau dieser, für die Mobilität der Zukunft dringend benötigten, High-Tech Fabriken.

Mit Toni Baric, Managing Consultant bei Centomo, haben die Weltmarktführer aus der Nachbarschaft einen kompetenten Ansprechpartner:

„Neben der fachlichen Eignung, sind es die Vorstellungen und Wünsche der Kandidaten, die mit den Anforderungen der Kunden passen müssen. Soft-Skills, wie eine rasche Auffassungsgabe und ob sich jemand schnell in neue Prozesse und Systeme einfinden kann, stehen nicht im Lebenslauf, sind aber im dynamischen Umfeld von Kunden wie exyte, sehr wichtige Einstellungsfaktoren.“

Den X-Faktor von Talenten zu erkennen: Dafür benötigt man als Personalberater Fingerspitzengefühl, Erfahrung, Empathie und Intuition.

Toni Baric hat die Superkraft, den X-Faktor ans Tageslicht zu fördern. Da sind wir uns bei Centomo ganz sicher.

Die Fähigkeit zwischen den Zeilen, oder im Talentmarkt, zwischen den Antworten zu filtern, hat Toni Baric während seiner Laufbahn als Personalberater verfeinert. Diese Mischung, aus jahrelanger Erfahrung, gepaart mit fachlicher Eignung und einer scharfen Intuition, schafft Vertrauen bei Kunden und Kollegen.

Ob Projekteinkäufer, Bauleiter, Terminplaner, Projekt- oder leitende Ingenieure: Auf internationaler Ebene sorgt er im Namen von Centomo, dass zusammenkommt, was zusammengehört: Benötigte Fachkräfte und spannende Aufgaben und Projekte im Property & Construction Bereich.

Der Bau von Halbleiterfabriken, Batteriefabriken und die neuesten Trends im Pharma- und Medizinbereich werden uns die nächsten Jahre begleiten. Daher nicht „nur“ ein spannendes Berufsfeld – sondern auch ein zukunftssicheres.

„Wann weiß man, dass eine ENTSCHEIDUNG und der ZEITPUNKT richtig sind?“

Als Personalberaterin ist es meine Aufgabe meinen Mandanten und Kandidaten mit aller Aufmerksamkeit und Anteilnahme zuzuhören. Dabei erspüre und analysiere ich die Wünsche, Bedürfnisse, Potenziale, Qualitäten, Anforderungen und Chancen. Ich bekomme ein Gefühl für die einzelnen Persönlichkeiten und kann dadurch entsprechende Empfehlungen aussprechen. Ich biete mich an, den schwierigen Prozess der Entscheidung zu begleiten. Und auch manchmal dem ein oder anderen die Augen für eine gebotene Chance öffnen. Den Schritt muss dann letztendlich jeder selbst wagen.

In all den Jahren durfte ich die verschiedensten Menschentypen und somit auch Entscheidungstypen kennenlernen.

– Diejenigen, die voller Selbstvertrauen, Leidenschaft und Risikobereitschaft die Entscheidung für den nächsten Arbeitgeber sehr intuitiv und emotional treffen. Effizientes Entscheiden und Weiterentwicklung steht bei diesem Entscheidungstyp im Vordergrund.

– Diejenigen, die ebenfalls intuitiv entscheiden und sich zusätzlich mit bewährten Methoden abstützen, sowie ihre Entscheidungsfindung mit ihrer Erfahrung abwägen und in Gesprächen mit Fachleuten absichern.

– Dann gibt es die Menschen, die die Alternativen lange abwägen, lange eine gewisse Unsicherheit haben und versuchen eine Entscheidung rational zu treffen und diese mit Informationen abzusichern versuchen.

– Die sehr rationalen Entscheider* informieren sich ausgiebig, führen Gespräche, wägen ab und versuchen am Ende eine logisch erklärbare Entscheidung zu treffen.

Was die intuitiven Entscheider* dabei meistens richtig machen ist, sie achten auf ihr Bauchgefühl.
Das Bauchgefühl ist bei komplexen Entscheidungen, wie bei einem Stellenwechsel ein sehr wichtiger Faktor. Das Bewusstsein ist mit komplexen Entscheidungen überfordert, wobei das Unterbewusstsein komplexe Sachverhalte vielschichtiger erfasst und mit einem entsprechenden „Bauchgefühl“ an uns meldet.

Wenn das Bauchgefühl stimmig ist, dann ist es ratsam die Entscheidung mit bewährten Methoden abzusichern, um auch das Bewusstsein mit „an Bord“ zu holen.

Meistens sind die Entscheidungen, bei denen auch das Bauchgefühl stimmig ist die Besten. Die Voraussetzung ist selbstverständlich, dass der Entscheider* das notwendige Wissen besitzt. Im Falle eines Stellenwechsels bedeutet dies: Marktkenntnis, Perspektiven, Informationen über den neuen Arbeitgeber, das Bewusstsein über die eigenen Talente, Kompetenzen und somit den eigenen Wert.

Hier kommen wir als Personalberater* zum Einsatz.

Manchmal muss man das nötige Feingefühl haben, um zu erkennen, ob ein Kandidat lediglich aus Angst seine Komfortzone verlassen zu müssen eine Entscheidung gegen einen Stellenwechsel fällt oder aber weil er sich seiner eigenen Kompetenzen und „Superkräfte“ selbst nicht bewusst ist. Und manchmal gibt es Tage, an denen ich ein NEIN eines Kandidaten nicht akzeptieren kann. Ich fühle mich berufen, diesem Menschen aufzuzeigen, dass ein Verbleib in der Komfortzone bedeutet, eine Chance zu verpassen, die es so nicht oft im Leben gibt. Und dann gibt es die Tage, an denen man miterlebt, wie ein Kandidat aufgrund eines Schicksalsschlages bitter erkennen muss, dass er keine Zeit mehr für den nächsten Karriereschritt hat. Beide Fälle habe ich heute an einem Tag erlebt. Solche Fälle zeigen mir immer wieder auf, wie wichtig es ist den richtigen Zeitpunkt zu erkennen und dann den Sprung zu wagen.

Wann weiß man, dass der Zeitpunkt der Richtige für eine Entscheidung ist?

Wie viel Lebenszeit man zur Verfügung hat kann einem natürlich niemand sagen.

Jedoch sollte die Zeit, die man zur Verfügung hat eine möglichst glückliche Zeit sein, in der man sich selbst verwirklichen und sein Potenzial entfalten kann. Die eigene Größe entdeckt und herausfindet, wozu man alles in der Lage ist. Das bedeutet, wenn man sich täglich über gewisse Dinge, Menschen, Situationen ärgert, keine Perspektiven für sich sieht, wenn sich also etwas nicht gut anfühlt, sollte man eine Entscheidung für SICH treffen und dafür sorgen, dass sich wieder eine Zufriedenheit einstellt.

Jeder Mensch ist selbst verantwortlich für sein Glück. Wichtig ist dabei, dass man sich überhaupt entscheidet und nicht aus Angst seine Komfortzone zu verlassen oder aus Selbstzweifel im Nichtentscheiden hängen bleibt.

Letztendlich muss den Absprung jeder selbst wagen. Wir als Personalberater* können nur den Anstoß geben von wo, wohin und wann man abspringen sollte.

Billur Münker
Managing Consultant

Vor goldenen Zeiten liegen bekanntlich schwierige Zeiten und große Umwälzungen. 2020 hat mit großen Veränderungen für uns alle gestartet.

Was lehrt uns diese Zeit und was bleibt haften?

Die neue Welt „nach Corona“ – oder besser „mit Corona“ ist im Entstehen.
In Teilen führt diese Welt zu einer Neuorganisation der Verbindungen, die unsere Welt zusammenhalten und die uns in die Zukunft tragen.

Die kommende Welt wird auch die Frage nach Nähe&Distanz wieder neu justieren – und gerade dadurch Verbundenheit qualitativer gestalten. Autonomie und Abhängigkeit, Öffnung und Schließung, werden neu ausbalanciert. Dadurch kann die Welt augenscheinlich zunächst komplexer, zugleich aber auch stabiler und effizienter werden.

Doch um eine gewisse Distanz zu überwinden braucht man Brücken und schnelle Straßen – das gilt auch für den Verkehr auf all seinen Wegen. Bleibt man bei der Metapher und übersetzt sie in die Bedürfnisse nach Arbeit und Kommunikation, stolpern wir unweigerlich über den „weichen“ Begriff der Digitalisierung.

Dieser Prozess wird von Menschen bewusst gestaltet werden. Diejenigen, die das können, die die Sprache der kommenden Komplexität beherrschen, sind u.A. Interim Manager. Gestandene Persönlichkeiten, die diverse Krisen durchlebt und gemeistert haben. Interimsmanager kommen bei klassischen Projekten ebenso zum Einsatz wie bei anspruchsvollen Restrukturierungsmaßnahmen, Turnarounds, bei der Regelung der Unternehmensnachfolge oder dem Aufbau neuer Geschäftsfelder. Auch Krisensituationen, Wachstumsdruck und M&A Prozesse sind klassische Betätigungsfelder von Interim Managern. Externe Manager können zudem eine Alternative zum Einsatz von Unternehmensberatern sein. Oft sogar zu deutlich geringeren Kosten.

Interim Management ist definitiv ein Treiber für Effizienz und Effektivität. Die Experten sind mit minimalen Einstellungs- und Kündigungsformalitäten kurzfristiger und passgenau einsetzbar. Erfahren und hochqualifiziert, liefert der Interimsmanager vom ersten Tag an greifbare Ergebnisse, und verbindet Effizienz mit Effektivität – bei absoluter Kostentransparenz. Die Kosten für den „Brückenbau“ eines Interimsmanagers sind mit dem vorab vereinbarten Tagessatz für die Dauer des Projekts klar definiert. Bei Projekten mit kurzfristig messbaren Ergebnissen werden Tagessätze auch häufig erfolgsorientiert gestaltet.

Wir sind felsenfest überzeugt, dass dies ein Startschuss für unsere goldenen 20er sein kann. Die Brückenbauer, um die Distanzen zu überwinden, findet CENTOMO.