Führen am Ort der Wertschöpfung – Shopflormanagement ist allgemein bekannt dafür, mehr als nur ein Controlling Tool zu sein. Es ist ein Führungstool.

In unserem letzten Blog-Beitrag haben wir darüber berichtet, wie Unternehmen Intelligente Kollaboration etablieren können, ohne den Fokus auf Effizienz und Umsatzsteigerung zu verlieren und gleichzeitig für kontinuierliche Verbesserungen sorgen.

Mit ValueStreamer SVS Shopfloor Management und dem patentierten Kollaborations Framework „Performance-U“, können sogar komplexe Strukturen und Teams zielführend organisiert werden.

Bei dieser Organisationsgestaltung geht es nicht nur um Effizienz im Sinne der Wertschöpfung, sondern auch darum, als Führungskraft in der Lage zu sein, schneller und fundierter Entscheidungen in globalen Arbeitsnetzen zu treffen.

„Mitarbeiterzentriert ist das neue Kundenzentriert“, „nur Unternehmen, die ihre Prozesse an Mitarbeitern ausrichten, können in der dynamischen Arbeitswelt noch bestehen bleiben“ – Aussagen, wie diese regen zum Überdenken an. Schließlich gab jahrelang die Kundenzentriertheit die Richtung für alle geschäftsbezogenen Aktivitäten vor.

Die wichtigste Frage, die sich Unternehmen jetzt stellen sollten, lautet: Wie kann man den aktuellen Trends des Arbeitsmarktes gerecht werden, ohne die Kundenzentriertheit und Effizienz der eigenen Prozesse aus den Augen zu verlieren oder zu vernachlässigen?

Die Antwort: Durch echte Kollaboration.

Shopfloor Management Systeme können mit ihren bereitgestellten Informationen als intelligente Führungstools eingesetzt, befähigen, den Spagat zwischen Kundenzentriertheit und Mitarbeiterzentriertheit zu meistern. Sie schaffen Klarheit und Verbindlichkeit über Aufgabenverteilungen, Befugnisse und ganz wichtig: Über Prioritäten.

Die Einführung eines übergeordneten Prioritätensystems für konkurrierende Aufgaben und Anforderungen, das zumindest innerhalb eines Arbeitssystems Widersprüche beseitigt, ist entscheidend. Erst dann können die Teams ihre operative Performance – und ihre Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung – voll entfalten.

Die hinter diesem Verfahren steckende Logik wird von ValueStreamer SVS als „Performance-U“ bezeichnet. Dieser Ansatz vereint die Prinzipien kundenzentrierter und agiler Kollaboration (Prozess-Sicht), Kommunikation und Führung (Linien-Sicht) in sich.

Vor allem in der heute fast überall gelebten Matrixorganisation sind projekt- und team-übergreifende Konflikte vorprogrammiert.

Das „Performance-U“ dient daher als Grundlage der Unternehmensführung, deren Aufgabe es ist, übergeordnete, verbindliche Regeln über Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verhalten von Führung zu schaffen.

Die Regeln sind eng an Werte und Unternehmenskultur geknüpft und kommen im Performance-U Modell zum Ausdruck.

Sie wirken übergeordnet, ihr Zweck ist es, die Zusammenarbeit zu regeln, Überlastungen von Mitarbeitern entgegenzuwirken und negatives Multitasking zu vermeiden.

Sie unterstützen die Entstehung von echter Kollaboration und Kommunikation, die es zur effizienten Umsetzung von komplexen Projekten braucht.

Das Performance-U Modell ermöglicht es so, die Bedürfnisse und Anforderungen von Mitarbeitern und von Kunden im Blick zu behalten und gleichzeitig die eigenen Prozesse auf allen Ebenen zu optimieren.

Es setzt sich aus den folgenden, konkreten Regeln zusammen:

1. Regel: Connected Organization

Das Arbeitssystem ist offen für Kollaboration: Aufgaben zwischen Teams aller Hierarchieebenen können cross-funktional vergeben und weitergeleitet werden.

2. Regel: Kaskadierte Ebenen aufstellen

Die Organisationen von Unternehmen verfügen i.d.R. immer über Hierarchieebenen in der Linie und die fortschrittlichen auch parallel im Prozessbereich. In einer derart „verknüpften Organisation“, die über getaktete Kommunikationgremien über die Ebenen hinweg verbunden ist, sprechen wir von der Kaskadierung über die Ebenen hinweg.

Das bedeutet konkret, dass Zuständigkeiten für Entscheidungen und Problemlösungen über die Hierarchie hinweg transparent geregelt werden. Und zwar für beide Bereiche: Linie und Prozesse, im Unternehmen.

So entsteht jeweils eine Kaskade für die Projekte und Prozesse (Kunden- und Marktperformance) sowie für die Linien und Funktionen (Performance innerhalb des Unternehmens). In der Regel ist diese Gestaltung mit wenigen Hierarchien möglich. Zwischen Top-Management und Team stehen im besten Fall nur eine oder zwei weitere Ebenen. Verbindungen werden in beide Richtungen geschaltet, von oben nach unten und von unten nach oben. Dieser Logik entspringt auch das Bild vom „Performance-U“.

Der Vorteil: Ist die Kaskadierung einmal geregelt, spart das enorm an Aufwand und verhindert Konflikte.

3. Regel: Der „Single Point of Task“

Die Wahrheit liegt in der Leistung, d.h. in der Erledigung der Arbeitsaufgaben.

Das Prinzip des „Single Point of Task“ besagt nun, dass alle Aufgaben, die einzelnen Personen und deren Fachgebiet zugeordnet sind, in deren Heimat-Team zusammengefasst werden.
Mitsamt der Verantwortung für Ressourcen und Kapazitäten bei dem jeweiligen Teamleiter. Seine Hauptaufgabe ist es, im Sinne der Wertströme, seine Ressourcen zu planen. Naturgegeben sollten 80% verplant werden und 20% frei bleiben.
In Kombination mit Transparenz und Regelkommunikation, kann er somit Mitarbeiterkapazitäten sehr fein steuern und ist in der Lage zu agieren, anstatt nur zu reagieren.

4. Regel: Die Steuerung der Arbeit

Wertströme müssen fließen, die laufende Arbeit („Work in Progress“) darf nicht ins Stocken geraten, damit keine Verschwendung entsteht. Die dafür erforderliche „Work-in-Progress-Steuerung“ erfolgt nach einfachen Regeln innerhalb der Heimat-Teams.

Oberste Regel ist das Vermeiden von Überlast für jeden einzelnen Mitarbeiter. Das heißt, dass Ressourcen maximal mit 80 Prozent ihrer Kapazität verplant werden dürfen. Der verbleibende Rest dient als Reserve für die Aufgaben des Shopfloor Managements. Also für Verbesserungen im Rahmen des Abweichungs-Managements auf allen Ebenen der Kaskade. Der Kreis schließt sich.

Mit Logik und Methode, mit Gestaltung und Management.
So ist es möglich, Arbeitssysteme auf dem Fundament reibungsloser Zusammenarbeit zu entwickeln, die allen Anforderungen an gleichermaßen schlanke wie agile Prozesse gerecht werden. Nachweislich und basierend auf Daten, Zahlen und Fakten.

Durch Priorisieren, Kaskadieren von Unternehmensbereichen und durch das Verteilen von Verantwortung. So entsteht echte Kollaboration – die es Mitarbeitern einfacher macht, sich zu engagieren, mitzudenken und nicht auszubrennen. Ganz im Sinne von New Leadership.

Unternehmen haben mit dem Perfomance-U Framework die Chance sich kundenzentriert UND mitarbeiterzentriert aufzustellen und so den Anforderungen des aktuellen Arbeitsmarktes gerecht zu werden ohne den Kunden und seine Bedürfnisse zu vernachlässigen.

Was einen Prozess exzellent macht? Die gleiche Zutat, die es für exzellente Leadership benötigt: Echte Kollaboration.

Ein Gestaltungsansatz für New Leadership, der auf Logik, Methodik und datengestütztem Management basiert.
Das Ergebnis: Schlanke und agile Kommunikationsprozesse, die intelligente und echte Zusammenarbeit ermöglichen.

Durch den gezielten Einsatz von Shopfloor Management gelingt es Unternehmen, den aktuellen Entwicklungen des Arbeitsmarktes einen Schritt voraus zu sein.

The Big Quit, the Great Resignation: So wird die Kündigungswelle in den USA genannt. Dabei wäre es durchaus angebracht, auch einen deutschen Begriff für den aktuellen Zeitgeist zu etablieren.

Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Gallup ist die Wechselbereitschaft unter Mitarbeitern in Deutschland erstmals höher als in den Staaten.

Unternehmen sind bereits fleißig am Umsetzen der New Leadership Kultur. Dezentral organisieren, Empathie einsetzen, Work-Life-Balance berücksichtigen und Selbstwirksamkeit etablieren: Es gibt viel zu tun, aber wo anfangen?

„Die Vision eines Unternehmens bringt also nichts, wenn sie nicht „berührt“ und gleichzeitig dafür sorgt, dass Menschen dadurch eine „Selbstwirksamkeit“ erleben“, schlussfolgert auch Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, in einem Beitrag über ein Resonanzmodell für die Zukunft.

Selbstwirksamkeit für Mitarbeiter zu ermöglichen, bedeutet, sie zu befähigen, zu coachen und echte Kollaboration möglich zu machen: ohne Vertrauen, unmöglich.

„The way to make people trust-worthy is to trust them.“
Wusste bereits Hemingway.

Prozess- und Leadershipexzellenz haben schlussendlich die gleiche entscheidende Komponente:
Echte Kollaboration.

> Echte Kollaboration benötigt also jede Menge Vertrauen.
> Vertrauen kann ohne Kommunikation und Interaktion nicht aufgebaut werden.
> Leadershipexzellenz erfordert also exzellente Kommunikation.

Kommunikation ist somit eines der wichtigsten Führungsinstrumente.

Dabei ist exzellente Kommunikation kein Talent oder eine angeborene Fähigkeit: Sie kann in jeder Organisation optimal und zielgerichtet designt werden. Dieses Design ist im besten Fall informations- und wertebasiert. Es erfüllt seinen Zweck und sorgt für optimale Prozesse und Abläufe innerhalb der Organisationsstruktur von Unternehmen.

Einen von Logik und Methodik getriebenen Lösungsansatz zur Gestaltung und Optimierung der Kommunikation von Teams und sogar gesamten Unternehmen wurde von Staufen.ValueStreamer (SVS) einem Spinnoff der Staufen AG entwickelt. Mit einem Shopfloor Management System, das Daten in intelligente Informationen, organisationsübergreifend und transparent in Echtzeit, zur optimalen Kommunikation und Kollaboration aufbereitet.

Der Begriff Shopfloor Management ist ursprünglich ein Managementsystem, das ausschließlich in der Produktion angewendet wurde. Allerdings kann es in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt werden. Shopfloor Management ist allgemein bekannt dafür, mehr als nur ein Controlling-Tool zu sein. Es ist ein Führungstool.

Es ermöglicht das Führen am Ort der Wertschöpfung.

Probleme und Abweichungen werden direkt dort gelöst, wo sie anfallen. Shopfloor Management arbeitet nicht nur im System und sorgt dafür, dass Prozesse optimaler laufen, es arbeitet auch am System selbst mit der Zielsetzung, dieses stets zu optimieren.

Die Existenz von Systemen und Standards ist notwendig, denn nur wenn Abweichungen aufgespürt werden können, kann man sich als Unternehmen auch permanent und kontinuierlich verbessern.

Klassisches Shopfloor Management ermöglicht es so, COOs z.B. mehrere Produktionswerke weltweit effizienter zu steuern und die Prozesse zu verbessern. ValueStreamer geht dabei einen entscheidenden Schritt weiter:

Ziel aller Verbesserungen, ist neben der Effizienz von Wertschöpfungsprozessen, Führungskräfte dabei zu unterstützen, schneller und fundierter Entscheidungen treffen zu können.

„Aus dem Lean Management kennen wir die Methode des Wertstrom-Designs, die einen starken Hebel bietet, um Werte zu erhöhen und Verschwendung zu vermeiden. Diesen Ansatz haben wir auf die Welt der Informationsflüsse übertragen und sind damit in der Lage, Information, Kommunikation und Kollaboration als entscheidende Werttreiber zu optimieren“, erklärt Dr. Andreas Romberg, CEO von ValueStreamer.

„Das Ziel muss dabei immer sein, die Leistung der Prozesse und des Unternehmens zu messen und bei Bedarf zu verbessern. Heißt: Aufgaben zu koordinieren, Führung zu optimieren und echte Kollaboration zu ermöglichen. In allen Projekten und Prozessen“.

Drei Zielgrößen sollten Unternehmen bei der technischen Ausgestaltung ihrer Unternehmenskommunikation dabei im Blick haben:
-hohe Transparenz als Basis,
-eine passende Struktur bzw. Architektur der Kommunikation und
-eine angemessene Taktung von Besprechungen

Die technischen Mittel, Informationen auch über große räumliche Distanzen hinweg praktisch in Echtzeit fließen zu lassen, sind heute überall vorhanden.

Die Bereitschaft, Partizipation und echte Zusammenarbeit ernsthaft umsetzen zu wollen, muss genau wie die Führungskultur aus Organisationen und Unternehmen heraus selbst entstehen.

„Wer A sagt, muss in diesem Falle auch B sagen. Heißt: Wer auf digital unterstützte Führungsinstrumente und visuelles Management setzt, muss das gesamte System anpassen. Und das Verhalten der Führungskräfte. Es klingt platt, bleibt aber wahr: Ersetzen Sie Kontrolle durch Vertrauen, verlagern Sie Handlungsfähigkeit und Kompetenzen in die Teams. Und, vor allem, wechseln Sie vom Anweisen zum Mentoring und Coaching“, rät Dr. Romberg seinen Kunden.

Nur durch solche Änderungen in Kultur und Verhalten, bekommen moderne Führungstools überhaupt die Chance, ihre Wirkung zu entfalten.

Transparenz dient dabei als Fundament aller Bemühungen: Verteilen von Handlungsfähigkeit und Kontrollabgabe im Sinne von New Leadership ist nur möglich, wenn Zahlen, Daten und Fakten in Echtzeit für alle beteiligten Personen visuell zur Verfügung stehen.

Gemeinsam können diese Informationen im Rahmen eines Abweichungsmanagements dann in einen Problemlösungsprozess überführt werden, der bearbeitet werden kann und dann zu zügigen, messbaren Verbesserungen im Arbeitssystem führt. Etabliert sich diese Art von Führungsarbeit in Teams oder Unternehmen, mündet das in einen breiten kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Optimierung wird zum Tagesgeschäft.

Mit entsprechender Wirkung auf die Kennzahlen. Effizienz, Durchlaufzeiten, Qualität – ein Trend zum Positiven setzt meist zügig ein. Bis hin zur Bottom-Line-Wirkung auf den Unternehmensgewinn.

Was Mitarbeiter davon haben? Sie spüren ihre Selbstwirksamkeit in diesem Verbesserungsprozess. Ihr Vertrauen in sich selbst und das Unternehmen steigt. Wer will da noch kündigen?

Fazit:
Ohne echte Kollaboration gibt es also keine Leadershipexzellenz und konsequenterweise somit keine Prozessexzellenz.

Kollaboration wiederum kommt ohne Kommunikation nicht aus.
Diese ist der entscheidende Hebel, der sich optimal gestalten und verbessern lässt: Auf Basis der Informationen aus dem Shopfloor Management System von ValueStreamer.