Führen am Ort der Wertschöpfung – Shopflormanagement ist allgemein bekannt dafür, mehr als nur ein Controlling Tool zu sein. Es ist ein Führungstool.

In unserem letzten Blog-Beitrag haben wir darüber berichtet, wie Unternehmen Intelligente Kollaboration etablieren können, ohne den Fokus auf Effizienz und Umsatzsteigerung zu verlieren und gleichzeitig für kontinuierliche Verbesserungen sorgen.

Mit ValueStreamer SVS Shopfloor Management und dem patentierten Kollaborations Framework „Performance-U“, können sogar komplexe Strukturen und Teams zielführend organisiert werden.

Bei dieser Organisationsgestaltung geht es nicht nur um Effizienz im Sinne der Wertschöpfung, sondern auch darum, als Führungskraft in der Lage zu sein, schneller und fundierter Entscheidungen in globalen Arbeitsnetzen zu treffen.

„Mitarbeiterzentriert ist das neue Kundenzentriert“, „nur Unternehmen, die ihre Prozesse an Mitarbeitern ausrichten, können in der dynamischen Arbeitswelt noch bestehen bleiben“ – Aussagen, wie diese regen zum Überdenken an. Schließlich gab jahrelang die Kundenzentriertheit die Richtung für alle geschäftsbezogenen Aktivitäten vor.

Die wichtigste Frage, die sich Unternehmen jetzt stellen sollten, lautet: Wie kann man den aktuellen Trends des Arbeitsmarktes gerecht werden, ohne die Kundenzentriertheit und Effizienz der eigenen Prozesse aus den Augen zu verlieren oder zu vernachlässigen?

Die Antwort: Durch echte Kollaboration.

Shopfloor Management Systeme können mit ihren bereitgestellten Informationen als intelligente Führungstools eingesetzt, befähigen, den Spagat zwischen Kundenzentriertheit und Mitarbeiterzentriertheit zu meistern. Sie schaffen Klarheit und Verbindlichkeit über Aufgabenverteilungen, Befugnisse und ganz wichtig: Über Prioritäten.

Die Einführung eines übergeordneten Prioritätensystems für konkurrierende Aufgaben und Anforderungen, das zumindest innerhalb eines Arbeitssystems Widersprüche beseitigt, ist entscheidend. Erst dann können die Teams ihre operative Performance – und ihre Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung – voll entfalten.

Die hinter diesem Verfahren steckende Logik wird von ValueStreamer SVS als „Performance-U“ bezeichnet. Dieser Ansatz vereint die Prinzipien kundenzentrierter und agiler Kollaboration (Prozess-Sicht), Kommunikation und Führung (Linien-Sicht) in sich.

Vor allem in der heute fast überall gelebten Matrixorganisation sind projekt- und team-übergreifende Konflikte vorprogrammiert.

Das „Performance-U“ dient daher als Grundlage der Unternehmensführung, deren Aufgabe es ist, übergeordnete, verbindliche Regeln über Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verhalten von Führung zu schaffen.

Die Regeln sind eng an Werte und Unternehmenskultur geknüpft und kommen im Performance-U Modell zum Ausdruck.

Sie wirken übergeordnet, ihr Zweck ist es, die Zusammenarbeit zu regeln, Überlastungen von Mitarbeitern entgegenzuwirken und negatives Multitasking zu vermeiden.

Sie unterstützen die Entstehung von echter Kollaboration und Kommunikation, die es zur effizienten Umsetzung von komplexen Projekten braucht.

Das Performance-U Modell ermöglicht es so, die Bedürfnisse und Anforderungen von Mitarbeitern und von Kunden im Blick zu behalten und gleichzeitig die eigenen Prozesse auf allen Ebenen zu optimieren.

Es setzt sich aus den folgenden, konkreten Regeln zusammen:

1. Regel: Connected Organization

Das Arbeitssystem ist offen für Kollaboration: Aufgaben zwischen Teams aller Hierarchieebenen können cross-funktional vergeben und weitergeleitet werden.

2. Regel: Kaskadierte Ebenen aufstellen

Die Organisationen von Unternehmen verfügen i.d.R. immer über Hierarchieebenen in der Linie und die fortschrittlichen auch parallel im Prozessbereich. In einer derart „verknüpften Organisation“, die über getaktete Kommunikationgremien über die Ebenen hinweg verbunden ist, sprechen wir von der Kaskadierung über die Ebenen hinweg.

Das bedeutet konkret, dass Zuständigkeiten für Entscheidungen und Problemlösungen über die Hierarchie hinweg transparent geregelt werden. Und zwar für beide Bereiche: Linie und Prozesse, im Unternehmen.

So entsteht jeweils eine Kaskade für die Projekte und Prozesse (Kunden- und Marktperformance) sowie für die Linien und Funktionen (Performance innerhalb des Unternehmens). In der Regel ist diese Gestaltung mit wenigen Hierarchien möglich. Zwischen Top-Management und Team stehen im besten Fall nur eine oder zwei weitere Ebenen. Verbindungen werden in beide Richtungen geschaltet, von oben nach unten und von unten nach oben. Dieser Logik entspringt auch das Bild vom „Performance-U“.

Der Vorteil: Ist die Kaskadierung einmal geregelt, spart das enorm an Aufwand und verhindert Konflikte.

3. Regel: Der „Single Point of Task“

Die Wahrheit liegt in der Leistung, d.h. in der Erledigung der Arbeitsaufgaben.

Das Prinzip des „Single Point of Task“ besagt nun, dass alle Aufgaben, die einzelnen Personen und deren Fachgebiet zugeordnet sind, in deren Heimat-Team zusammengefasst werden.
Mitsamt der Verantwortung für Ressourcen und Kapazitäten bei dem jeweiligen Teamleiter. Seine Hauptaufgabe ist es, im Sinne der Wertströme, seine Ressourcen zu planen. Naturgegeben sollten 80% verplant werden und 20% frei bleiben.
In Kombination mit Transparenz und Regelkommunikation, kann er somit Mitarbeiterkapazitäten sehr fein steuern und ist in der Lage zu agieren, anstatt nur zu reagieren.

4. Regel: Die Steuerung der Arbeit

Wertströme müssen fließen, die laufende Arbeit („Work in Progress“) darf nicht ins Stocken geraten, damit keine Verschwendung entsteht. Die dafür erforderliche „Work-in-Progress-Steuerung“ erfolgt nach einfachen Regeln innerhalb der Heimat-Teams.

Oberste Regel ist das Vermeiden von Überlast für jeden einzelnen Mitarbeiter. Das heißt, dass Ressourcen maximal mit 80 Prozent ihrer Kapazität verplant werden dürfen. Der verbleibende Rest dient als Reserve für die Aufgaben des Shopfloor Managements. Also für Verbesserungen im Rahmen des Abweichungs-Managements auf allen Ebenen der Kaskade. Der Kreis schließt sich.

Mit Logik und Methode, mit Gestaltung und Management.
So ist es möglich, Arbeitssysteme auf dem Fundament reibungsloser Zusammenarbeit zu entwickeln, die allen Anforderungen an gleichermaßen schlanke wie agile Prozesse gerecht werden. Nachweislich und basierend auf Daten, Zahlen und Fakten.

Durch Priorisieren, Kaskadieren von Unternehmensbereichen und durch das Verteilen von Verantwortung. So entsteht echte Kollaboration – die es Mitarbeitern einfacher macht, sich zu engagieren, mitzudenken und nicht auszubrennen. Ganz im Sinne von New Leadership.

Unternehmen haben mit dem Perfomance-U Framework die Chance sich kundenzentriert UND mitarbeiterzentriert aufzustellen und so den Anforderungen des aktuellen Arbeitsmarktes gerecht zu werden ohne den Kunden und seine Bedürfnisse zu vernachlässigen.

Was einen Prozess exzellent macht? Die gleiche Zutat, die es für exzellente Leadership benötigt: Echte Kollaboration.

Ein Gestaltungsansatz für New Leadership, der auf Logik, Methodik und datengestütztem Management basiert.
Das Ergebnis: Schlanke und agile Kommunikationsprozesse, die intelligente und echte Zusammenarbeit ermöglichen.

Durch den gezielten Einsatz von Shopfloor Management gelingt es Unternehmen, den aktuellen Entwicklungen des Arbeitsmarktes einen Schritt voraus zu sein.

The Big Quit, the Great Resignation: So wird die Kündigungswelle in den USA genannt. Dabei wäre es durchaus angebracht, auch einen deutschen Begriff für den aktuellen Zeitgeist zu etablieren.

Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Gallup ist die Wechselbereitschaft unter Mitarbeitern in Deutschland erstmals höher als in den Staaten.

Unternehmen sind bereits fleißig am Umsetzen der New Leadership Kultur. Dezentral organisieren, Empathie einsetzen, Work-Life-Balance berücksichtigen und Selbstwirksamkeit etablieren: Es gibt viel zu tun, aber wo anfangen?

„Die Vision eines Unternehmens bringt also nichts, wenn sie nicht „berührt“ und gleichzeitig dafür sorgt, dass Menschen dadurch eine „Selbstwirksamkeit“ erleben“, schlussfolgert auch Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, in einem Beitrag über ein Resonanzmodell für die Zukunft.

Selbstwirksamkeit für Mitarbeiter zu ermöglichen, bedeutet, sie zu befähigen, zu coachen und echte Kollaboration möglich zu machen: ohne Vertrauen, unmöglich.

„The way to make people trust-worthy is to trust them.“
Wusste bereits Hemingway.

Prozess- und Leadershipexzellenz haben schlussendlich die gleiche entscheidende Komponente:
Echte Kollaboration.

> Echte Kollaboration benötigt also jede Menge Vertrauen.
> Vertrauen kann ohne Kommunikation und Interaktion nicht aufgebaut werden.
> Leadershipexzellenz erfordert also exzellente Kommunikation.

Kommunikation ist somit eines der wichtigsten Führungsinstrumente.

Dabei ist exzellente Kommunikation kein Talent oder eine angeborene Fähigkeit: Sie kann in jeder Organisation optimal und zielgerichtet designt werden. Dieses Design ist im besten Fall informations- und wertebasiert. Es erfüllt seinen Zweck und sorgt für optimale Prozesse und Abläufe innerhalb der Organisationsstruktur von Unternehmen.

Einen von Logik und Methodik getriebenen Lösungsansatz zur Gestaltung und Optimierung der Kommunikation von Teams und sogar gesamten Unternehmen wurde von Staufen.ValueStreamer (SVS) einem Spinnoff der Staufen AG entwickelt. Mit einem Shopfloor Management System, das Daten in intelligente Informationen, organisationsübergreifend und transparent in Echtzeit, zur optimalen Kommunikation und Kollaboration aufbereitet.

Der Begriff Shopfloor Management ist ursprünglich ein Managementsystem, das ausschließlich in der Produktion angewendet wurde. Allerdings kann es in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt werden. Shopfloor Management ist allgemein bekannt dafür, mehr als nur ein Controlling-Tool zu sein. Es ist ein Führungstool.

Es ermöglicht das Führen am Ort der Wertschöpfung.

Probleme und Abweichungen werden direkt dort gelöst, wo sie anfallen. Shopfloor Management arbeitet nicht nur im System und sorgt dafür, dass Prozesse optimaler laufen, es arbeitet auch am System selbst mit der Zielsetzung, dieses stets zu optimieren.

Die Existenz von Systemen und Standards ist notwendig, denn nur wenn Abweichungen aufgespürt werden können, kann man sich als Unternehmen auch permanent und kontinuierlich verbessern.

Klassisches Shopfloor Management ermöglicht es so, COOs z.B. mehrere Produktionswerke weltweit effizienter zu steuern und die Prozesse zu verbessern. ValueStreamer geht dabei einen entscheidenden Schritt weiter:

Ziel aller Verbesserungen, ist neben der Effizienz von Wertschöpfungsprozessen, Führungskräfte dabei zu unterstützen, schneller und fundierter Entscheidungen treffen zu können.

„Aus dem Lean Management kennen wir die Methode des Wertstrom-Designs, die einen starken Hebel bietet, um Werte zu erhöhen und Verschwendung zu vermeiden. Diesen Ansatz haben wir auf die Welt der Informationsflüsse übertragen und sind damit in der Lage, Information, Kommunikation und Kollaboration als entscheidende Werttreiber zu optimieren“, erklärt Dr. Andreas Romberg, CEO von ValueStreamer.

„Das Ziel muss dabei immer sein, die Leistung der Prozesse und des Unternehmens zu messen und bei Bedarf zu verbessern. Heißt: Aufgaben zu koordinieren, Führung zu optimieren und echte Kollaboration zu ermöglichen. In allen Projekten und Prozessen“.

Drei Zielgrößen sollten Unternehmen bei der technischen Ausgestaltung ihrer Unternehmenskommunikation dabei im Blick haben:
-hohe Transparenz als Basis,
-eine passende Struktur bzw. Architektur der Kommunikation und
-eine angemessene Taktung von Besprechungen

Die technischen Mittel, Informationen auch über große räumliche Distanzen hinweg praktisch in Echtzeit fließen zu lassen, sind heute überall vorhanden.

Die Bereitschaft, Partizipation und echte Zusammenarbeit ernsthaft umsetzen zu wollen, muss genau wie die Führungskultur aus Organisationen und Unternehmen heraus selbst entstehen.

„Wer A sagt, muss in diesem Falle auch B sagen. Heißt: Wer auf digital unterstützte Führungsinstrumente und visuelles Management setzt, muss das gesamte System anpassen. Und das Verhalten der Führungskräfte. Es klingt platt, bleibt aber wahr: Ersetzen Sie Kontrolle durch Vertrauen, verlagern Sie Handlungsfähigkeit und Kompetenzen in die Teams. Und, vor allem, wechseln Sie vom Anweisen zum Mentoring und Coaching“, rät Dr. Romberg seinen Kunden.

Nur durch solche Änderungen in Kultur und Verhalten, bekommen moderne Führungstools überhaupt die Chance, ihre Wirkung zu entfalten.

Transparenz dient dabei als Fundament aller Bemühungen: Verteilen von Handlungsfähigkeit und Kontrollabgabe im Sinne von New Leadership ist nur möglich, wenn Zahlen, Daten und Fakten in Echtzeit für alle beteiligten Personen visuell zur Verfügung stehen.

Gemeinsam können diese Informationen im Rahmen eines Abweichungsmanagements dann in einen Problemlösungsprozess überführt werden, der bearbeitet werden kann und dann zu zügigen, messbaren Verbesserungen im Arbeitssystem führt. Etabliert sich diese Art von Führungsarbeit in Teams oder Unternehmen, mündet das in einen breiten kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Optimierung wird zum Tagesgeschäft.

Mit entsprechender Wirkung auf die Kennzahlen. Effizienz, Durchlaufzeiten, Qualität – ein Trend zum Positiven setzt meist zügig ein. Bis hin zur Bottom-Line-Wirkung auf den Unternehmensgewinn.

Was Mitarbeiter davon haben? Sie spüren ihre Selbstwirksamkeit in diesem Verbesserungsprozess. Ihr Vertrauen in sich selbst und das Unternehmen steigt. Wer will da noch kündigen?

Fazit:
Ohne echte Kollaboration gibt es also keine Leadershipexzellenz und konsequenterweise somit keine Prozessexzellenz.

Kollaboration wiederum kommt ohne Kommunikation nicht aus.
Diese ist der entscheidende Hebel, der sich optimal gestalten und verbessern lässt: Auf Basis der Informationen aus dem Shopfloor Management System von ValueStreamer.

Am Stichwort Employer Branding kommt aktuell kein Unternehmen mehr vorbei.

Aber haben Sie schon einmal etwas von der Employer Value Proposition gehört? Es ist ein das Leistungsversprechen an Ihre Angestellten und potenziellen Bewerber.

Wenn Sie noch keinen klar umrissenen EVP (Employer Value Proposition) haben, dann ist es jetzt an der Zeit, einen zu entwickeln. Es erklärt, wer Sie als Arbeitgeber sind und stellt sicher, dass Sie Zugang zu den richtigen Talenten haben, damit Ihr Unternehmen florieren kann. Ein klares EVP ist also ein wesentlicher Baustein Ihres Employer Brandings.

Warum Employer Branding so wichtig ist, lässt sich mit einer aktuellen Studie der NEW WORK SE belegen. Ausgeführt durch das Forsa-Institut, belegt die repräsentative Studie, dass zu Beginn des Jahres 2022 fast 40% der Deutschen Arbeitnehmer wechselwillig sind. In Österreich 46% und im Nachbarland Schweiz sogar 57%!

Unternehmen müssen sich daher ihrer Sichtbarkeit bewusst sein:
Jede Entscheidung kann sofort in der Öffentlichkeit stehen und diskutiert oder kritisiert werden.

Soziale Netzwerke erhöhen die Relevanz – kluge Köpfe wie Elon Musk nutzen diese Tatsache gezielt für sich. Das kann sich nicht nur im eignen Aktienkurs vorteilhaft widerspiegeln, sondern auch im Bereich Employer Branding.

Employer Branding: Das Wort der Stunde also.

Die eigenen Unternehmenswerte kommunizieren um attraktiv auf Kandidaten zu wirken und sich positiv vom Wettbewerb abzuheben.
Klingt nicht so schwer und machbar, oder?

Aber mit welchen Maßnahmen sollte man am besten beginnen und auf welcher Basis sollte die Kommunikation dieser fußen?
Hier drei entscheidende Anregungen, die Sie bei der Entwicklung Ihres EVPs beachten sollten:

1.) Bewerber kommunizieren immer selbstbewusster, was sie erwarten. Auf diese Nachfragen sollten Sie sich Unternehmen einstellen und sie als Basis für die Entwicklung ihres EVP nutzen.

2.) Die Entwicklung des EVP ist kein riesiges, einmaliges Projekt. Vielmehr ist es kontinuierliche, datengestützte Arbeit, die jeden Tag neue Möglichkeiten eröffnet. Ihre Arbeitgebermarke entwickelt sich zwar ständig weiter, sollte aber auf einem konsistenten EVP beruhen, das sich darin widerspiegeln sollte, wie Ihr Unternehmen mit Herausforderungen umgeht und auf sie reagiert.

3.) Ihr EVP besteht nicht aus Sozialleistungen oder flexiblen Arbeitszeiten. Diese sind für gefragte Talente eine Selbstverständlichkeit. Vielmehr spiegelt es die Kultur hinter Ihren sozialen Inhalten. Es geht darum, wer Sie sind und wofür Sie als Unternehmen stehen.

Zusammengefasst geht es bei Ihrem Leistungsversprechen als Arbeitgeber also nicht darum den Kandidaten und Arbeitnehmern jedes Mal genau das zu geben, nachdem Sie fragen. Vielmehr geht es um eine unternehmerisch tragbare Form der Anpassung an Trends.
Eine gute Orientierung bieten hierbei Verbrauchermarken. Sie ändern ihr Branding nicht bei jedem Trend, sondern hören zu und passen ihr bestehendes Angebot gegebenenfalls an.

Genau so, können Sie auch beim Aufbau und Erhalt Ihrer Arbeitgebermarke verfahren. Behandeln Sie Ihre Arbeitgebermarke wie jeden anderen Teil Ihres Unternehmens. Lassen Sie sich nicht fehlleiten von aktuellen Marktgegebenheiten und dem Nachfrageüberhang nach Talenten. Schließlich geht es bei Ihrem Employer Branding nicht darum, bei allen Menschen gut anzukommen. Vielmehr sollten Sie sich bemühen kontinuierlich authentisch zu bleiben.

Im Sinne von: „Das sind wir und das ist unsere Vision.“
Damit stellen sie automatisch die Frage: Passen wir gut zu Ihnen?

Vergessen Sie bei Ihrem Employer Branding keinesfalls die Frage zu stellen: Passen Sie denn auch gut zu uns?

Wir stellen zwei New Work-Strategien vor, die komplementär oder einzeln implementiert werden können und den aktuellen Trends und Entwicklungen des Arbeitsmarkts gerecht werden.

Der Wandel des deutschen Arbeitsmarkts weg vom Angebotsmarkt, hin zum Nachfragemarkt, hat längst begonnen.

Unternehmen bewerben sich bei ihren potenziellen Mitarbeitern und nicht mehr umgekehrt.

Gut ist das für alle, die gerade auf Jobsuche sind. Schwierig hingegen gestaltet sich im Nachfragemarkt die Situation für Personalabteilungen, die schlichtweg nicht genug Bewerber finden oder bereits bei der Suche nach Kandidaten scheitern.

Personaler sind ausgebildet für den Angebotsmarkt, aber nicht auf einen Nachfrageüberschuss vorbereitet. Woher denn auch, denn bisher fürchtete sich die Wirtschaft beim Thema Arbeitsmarkt ausschließlich vor einem großen Problem: Arbeitslosigkeit.

Dabei prognostizierte niemand geringeres als der Ökonom Keynes selbst, in seinem Essay „economic possibilities for our grandchildren”, bereits 1930, dass seine Enkelkinder aufgrund neuer Technologien nur noch 15 Stunden die Woche arbeiten würden.

So ganz rund war diese These heute betrachtet nicht, aber die Richtung stimmt schon einmal.

Die Entkoppelung vom Lebensbereich Arbeit zum reinen Broterwerb ist nämlich für so viele Menschen wie nie zuvor ein Thema, mit dem sie sich beschäftigen.

Die Modelle, die für die bekannten Lebensphasen gemacht wurden, gelten nicht mehr.
Denn immer weniger Arbeitnehmer sind bereit, das Leben erst in der Rente zu genießen. Die Pandemie hat in vielen Köpfen auch Platz für eine neue Art des Hedonismus geschaffen. Im Hier und Jetzt an der Lebensqualität schrauben und ausschöpfen, was möglich ist. Lebensziele werden nicht mehr aufgeschoben, sondern direkt umgesetzt.

Für gut ausgebildete Arbeitnehmer in gefragten Positionen ist diese Form des neuen Hedonismus möglich: Die Unternehmen stehen schließlich Schlange. Da scheint es nur logisch, dass dieser ausgewählte Personenkreis insgesamt mutiger wird und sich durch die Verknappung des Angebots seiner Arbeitsleistung mehr Wünsche und Freiheiten einräumen möchte. Immer mehr Spezialisten wagen den Sprung in die Soloselbstständigkeit und bieten ihr Wissen als Freelancer und Interim Manager auf projektbezogener Basis an.

Während die einen sich durch die Entwicklungen der letzten beide Jahre mutiger und freier in der Arbeitswelt bewegen möchten, gibt es auch Arbeitnehmer, bei denen die Sicherheit der wichtigste Faktor im Hinblick auf ihren Arbeitsplatz geworden ist. Alles soll möglichst so bleiben, wie es ist.

Für Unternehmen ergeben sich aus diesen unterschiedlichen Entwicklungen zwei grundlegende Strategien:

1.) Sie begrüßen und leben Change und Exchange und werden zu Experten von projektbezogenen Besetzungen. Sie fangen an, in Projekten zu denken und ihre Prozesse in den Personalabteilungen den projektbezogenen Gegebenheiten anzupassen.
HR-Abteilungen werden zu Projektmanagern, die Positionen an Projekte und neue Prozesszyklen anpassen, managen und laufend mit den besten Spezialisten besetzen. Konkrete Skills, die Personaler dafür benötigen, sind Priorisierung und AdHoc-Denken bei Besetzungen.
Wechsel und Neubesetzungen müssen so einfach wie möglich gestaltet werden, um die Projekte dauerhaft voranzutreiben.

Der Vorteil liegt auf der Hand: Durch den Einsatz von Freelancern und Interim Managern kommt stetig neues Wissen und neue Motivation in die Projekte, die ähnlich Blockchain-Technologien, durch den Prozess der Dezentralisierung stetig erweitert und sich agil entwickeln können. Gerade bei Unternehmen, die neuen Technologien und Innovationen im Portfolio haben oder deren Geschäftsmodell auf diesen basiert, können so Agilität nicht nur in der Entwicklungsabteilung leben.

2.) Die zweite Strategie, beinhaltet den Aufbau und die Kommunikation einer starken Corporate Culture und der Stärkung des „Wir-Gefühls“. Der Arbeitnehmer bekommt, was er für ein optimales Work-Life-Blending braucht und seinem Sicherheitsbedürfnis gerecht wird.
Überspitzt ausgedrückt wird der Arbeitgeber zu einer Art „erweiterten Familie“. Das Unternehmen wird Teil des sozialen Umfelds des Arbeitnehmers, indem beispielsweise betriebseigene Schulen, Urlaubsreisen und Pflegedienste für die Eltern der Mitarbeiter angeboten werden. Die Corporate Identity geht über in das Leben der Mitarbeiter und alle leben und arbeiten in einem gemeinsamen „Corporate Life“.

Eine starke Corporate Culture, die gezielt herausarbeitet und kommuniziert, welche aktuellen Probleme sie für ihre Kunden löst und wie sich ihr Produkt oder Dienstleistung positiv auf die Gesellschaft auswirkt, holt potenzielle Mitarbeiter auch im Sinne der Purpose Economy ab. Eine starke Vision und ein noch stärkeres „Why“ sind die Kleber des „Wir-Gefühls“, das es bei Remote Work Gegebenheiten dringend braucht.

Eine starke Corporate Culture lohnt sich also für alle Geschäftsmodelle und Personal-Strategien.

Die Umstellung der Prozesse hin zu projektbezogenem Arbeiten wird in den kommenden Jahren eine Übergangszeit sein, bei der Change Expertise gefragt ist.

Als eine der wenigen Personalberatungen bieten wir beides an: Interims- und Perm Besetzungen.

Dabei beginnen wir den Vorgang immer analytisch: Wir betrachten die Positionen, die es zu besetzen gilt und entscheiden dann projektbasiert und priorisiert in Abstimmung mit unseren Kunden die ideale Besetzungsform und den entsprechenden Zeitraum.

Bei einigen unserer mittelständischen Kunden haben wir bereits seit Jahren positive Erfolge bei der Besetzung von Positionen mit Interims Mandaten erzielt. Unser Netzwerk an Experten aus dem Technologie- und Elektronik-Sektor besteht seit Jahren und das hat den Vorteil, dass zwischen unseren Freelancern, Freiberuflern, Experten und uns, bereits eine wertschätzende Zusammenarbeit besteht und wir diese voller Begeisterung für unsere Kunden einsetzen.

Die Maßnahmen, die Unternehmen jetzt in ihren HR-Abteilungen einsteuern, können entscheidend für die künftige Organisationsentwicklung und Gesamtunternehmensprozesse sein.